Unternehmen stehen immer häufiger vor der Herausforderung, eine operative Stringenz zu schaffen, um ihre Teams effektiv zu unterstützen und die Produktivität zu steigern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten sie in der Lage sein, strategische Wachstumsinitiativen gezielt zu steuern und die Mitarbeitenden mit einer zentralen Plattform auszustatten – mit dem Ziel, eine hohe Adoptionsrate zu erreichen und mögliche operative Lücken aufzuzeigen.
Ein praktisches Beispiel für den erfolgreichen Einsatz von Sales Enablement-Strategien in international tätigen Unternehmen ist CRIF. Der Dienstleister für Identity-, Credit Risk- und Fraud Prevention-Lösungen hat es geschafft, die Lücke zwischen Sales und Marketing zu schließen und mit einem starken Go-to-Market Team die Effizienz seiner Mitarbeiter zu steigern. Wie das genau funktioniert hat, erzählt Michiel Rudolph, Senior Marketing Specialist bei CRIF im spannenden Austausch mit Axel Capalbo, Services Executive, Central Europe bei Highspot.
In dem folgenden Auszug eines Webinars der Absatzwirtschaft diskutieren die beiden Experten verschiedene Strategien und geben konkrete Ansätze zu den Themen:
– wie man eine zentrale Steuerung implementiert und Wachstumsinitiativen mit dem richtigen Content und Vertriebstaktiken und -coaching definiert
– Wie Sie die Akzeptanz von Initiativen und Programmen bei Vertrieblern fördern können, ohne deren wertvolle Verkaufszeit zu beeinträchtigen
– welche Daten und Analysen helfen können, Lücken in Wachstumsinitiativen aufzudecken.
Axel Capalbo:
Michiel, wie seid ihr vorgegangen, um die Managementebene davon zu überzeugen, dass die Vereinbarkeit der Kommunikation zwischen Marketing und Vertrieb zukunftsweisend sein kann?
Michiel Rudolph:
Wir haben schon seit Jahren unseren strategischen Ansatz und ein Teil davon ist unser Enabler-Ansatz. Wir wollen, dass der Vertrieb effizienter arbeitet. Wir wollen schneller ans Ziel kommen und den Leuten einen schnelleren Verkauf ermöglichen. Von daher war der Pfeiler schon mal gesetzt. Wie wir das Ganze angehen, haben wir im Marketing überlegt und haben uns nach verschiedenen Tools und Methodiken umgesehen und sind auf ein Tool gekommen. Und das haben wir relativ nüchtern und faktenbasiert dem Management vorgelegt. Das Marketing muss man emotional abholen, CEOs und CFOs rein zahlenbasiert. Und da können wir jetzt schon sehen, dass wir schneller ans Ziel kommen. Unsere Ramp-Time hat sich deutlich verkürzt in den letzten Jahren, worüber wir sehr froh sind.
Axel Capalbo:
Du hast einen sehr interessanten Punkt angesprochen, mit einer Marketing-Persona, die das Thema gepusht hat. Was ich anhand meines Kundenportfolios bestätigen kann, ist, dass meine Gegenparts, mit denen ich in erster Linie zusammenarbeite, auch aus der Marketing-Ebene stammen. Und da lautet die Ambition ganz ähnlich. Ich hatte zum Beispiel mit einem Fintech-Unternehmen zu tun, das trotz der makroökonomischen Umstände auf Wachstum setzt. Natürlich ist da die Ausgangssituation eine etwas andere, weil es ein Unternehmen ist, das trotzdem weiterhin das Vertrauen der Investoren genossen hat bei einer ambitionierten, jedoch realistischen Vision – sei es in Form der Börsennotierung oder der globalen Expansion.
Aber letzten Endes stand das Ziel im Fokus, die Sales-Teams möglichst gut auszustatten und die Ramp-Time zu verkürzen, um die Produktivität bei den Marketing-Teams zu verbessern, damit sie sich auf Inhalte fokussieren, die tatsächlich verwendet werden. Eine andere Anekdote, die wirklich erwähnenswert ist, ist die Tatsache, dass es nicht immer marketingbezogene Vertreterinnen eines Unternehmens sein müssen, die dieses Thema voranbringen.
Ich habe es zum Beispiel mit einem in Deutschland relativ namhaften Hersteller von Beleuchtungssystemen zu tun, bei dem der Motor hinter der ganzen Initiative der sogenannte „Digital-Manager“ war. Und hier war der Ausgangspunkt schon etwas anders. Das Marketing agierte eher ergänzend, um diese Vision zu unterstützen. Aber es ging vielmehr um diese technische Umsetzbarkeit der Zentralisierung. Nämlich, dass eine Lösung da ist, die Marketing und Vertrieb zusammenführt, aber gleichzeitig den “Werkzeugkasten” für all diese Abteilungen sinnvoll ergänzt.
Obwohl nicht alle relevanten Werkzeuge wie ein CRM-System verfügbar waren, hat dieses Unternehmen darauf gesetzt, eine Sales Enablement-Lösung in die Wege zu leiten. Insofern hat man nicht gewartet, bis erst die gesamte restliche Infrastruktur etabliert wurde, sondern man hat auf eine kontinuierliche zyklische Entwicklung als Ganzes gesetzt. Aber wir sind uns sicher, dass es am Ende meistens darauf hinausläuft, dass es eher eine Bottom-up-Kommunikation ist, anstatt einer Top-down-Entscheidung, die kommuniziert wird.
Wie habt ihr euch anschließend organisiert, um den Content, die Vertriebs-Taktiken und das Coaching mithilfe dieser Lösung an einen Ort zu bringen?
Michiel Rudolph:
Wir hatten in der Zeit, als wir unser Sales Enablement eingeführt haben, die Situation, dass wir unser Logo umgestellt haben. Das war für uns eine riesengroße Chance. Normalerweise ist das im Marketing immer eine Hiobsbotschaft, wenn es heißt, wir wollen das Logo ändern. Das ist einfach super viel Arbeit. Man muss alles beachten. Und dadurch, dass wir jetzt beides zusammen gemacht haben, konnten wir alle Inhalte erst mal komplett runternehmen von dem SharePoint, den wir damals hatten und das neue Tool komplett neu befüllen. Wir sind letztes Jahr mit einer relativ kleinen Sales-Mannschaft gestartet und mit denen haben wir angefangen, um das Ganze als Pilot erst mal zu testen.
Axel Capalbo:
Dies ist in der Tat ein bemerkenswerter Ansatz, da man hier direkt zwei Initiativen miteinander vereint: Einerseits das Rebranding, aber gleichzeitig diese Zentralisierung. Die Sales Enablement-Lösung an sich hat an Wert gewonnen, weil klar wurde, dass der allerfrischeste Inhalt, der auch vom Vertrieb genutzt werden soll, sich an diesem einen zentralen Ablageort befindet.
Was aber so eine Sales Enablement-Lösung anbelangt, ist diese Content-Ebene ein Ausgangsfall, weil wenn ich an einige meiner Kunden zurückdenke, ist es so, dass das Content-Management bereits funktioniert hat. Es ist in Ordnung. Aber: es fehlt zum Beispiel doch ein bisschen die Optimierung; entweder in puncto Auffindbarkeit der Inhalte, also in Sachen Schnelligkeit oder die Möglichkeit, die Performance der Inhalte zu messen. Werden die Inhalte verwendet? Falls ja, wie gut? Wie gehen überhaupt die Empfänger, also die potenziellen Kunden oder die Bestandskunden mit den Inhalten um? Ich habe einige Kunden, die neben der Content-Verwaltung auf ein gewisses Lernmodul setzen. Trainings sind entscheidend, wenn es darum geht, dem Vertrieb neue, bessere Vertriebstaktiken nahezubringen – sei es im Zuge einer völlig neuen Methodologie, die auf den Weg gebracht werden soll, oder auf der Ebene der Refresher.
Wenn es um diesen letzten Aspekt des Lernens geht, da kannst du ein Lied von singen, Michiel.
Michiel Rudolph:
Ja, absolut. Wir haben monatlich unsere Engagement for Sales-Sessions, wo Product-Marketing aber auch Sales immer wieder neue Themen mit einbringen können, um unsere Sales-Mannschaft weiterzubilden. Uns ist klar, dass nicht immer jeder gleichzeitig an einem längeren Termin teilnehmen kann, weshalb wir die ganzen Sachen immer aufzeichnen.
Und dadurch, dass wir das jetzt einfach strukturiert und einfach auffindbar darstellen können, hilft das unseren Kollegen wahnsinnig, sich kurz vor dem Termin noch mal auf das Thema vorzubereiten. Sich alle News zu dem Thema, zu dem Produkt noch mal zu Gemüte zu führen. Auch wenn wir neue Vertriebsmitarbeiter mit an Bord holen, ist dieses Onboarding wahnsinnig wichtig. Um dabei Ressourcen und Zeit zu sparen, macht es durchaus Sinn, Trainings-Sessions aufzuzeichnen und zur Verfügung zu stellen, damit die neuen Kollegen die Inhalte selbstständig lernen können.
Bei uns sieht erfolgreiches Vertriebscoaching so aus, dass wir immer wieder unsere Sessions haben, wo wir viel Austausch fördern, wo jeder Sales-Mitarbeiter seine Best Practices mit einbringen kann. Dafür nehmen wir uns viel Zeit, weil wir sehen, dass die Kollegen dadurch einfach effizienter werden. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels ist das sehr wichtig.
Axel Capalbo:
Zweifelsohne, zumal es sich um ein notwendiges Investment handelt, das nötig ist, um überhaupt einen mindestens kompetenten, wenn nicht sogar sehr gut performenden Vertrieb auf die Beine zu stellen.
Und da sind wir schon im Bereich der Adoption. Denn wie gesagt, diese Bildung und Weiterbildung in Form von Kursen oder Lernpfaden ist die eine Methode, wie man das nahebringen kann. Es gibt aber noch andere praktische Mini-Tools, die sich in so einer Sales Enablement-Plattform widerspiegeln lassen. Damit meine ich ganz besonders zum Beispiel Sales-Kits bzw. Sales-Plays. Das sind an sich keine Kurse, sondern Onepager, die sich auf so einer Plattform konstruieren lassen und einen sehr schnellen Überblick über eine Kampagne geben.
Sie folgen einer klaren Struktur. Das heißt, wir haben am Anfang eine allgemeine Aufklärung darüber, was sich hinter einer Kampagne verbirgt. Es lassen sich auch Dokumente, die sich bereits in dieser Sales Enablement-Plattform befinden, direkt in so einem Play nachschlagen, um sich kurz und knapp zu informieren. Danach folgen Abschnitte, die ermöglichen, dass man direkt von seinem Sales-Play aus in Kontakt mit den Kunden treten kann. Wenn ich mich recht erinnere, habt ihr bei CRIF mindestens ein solches Sales-Play in eurer Sales Enablement-Lösung aufgestellt, die zum Beispiel das Thema Nachhaltigkeit betont hat.
Michiel Rudolph:
Genau. Inzwischen sind das schon deutlich mehr geworden. Weil wir die Notwendigkeit von diesen Sales-Plays sehen und sehen, wie unsere Vertriebskollegen damit umgehen und wie die Nutzung von Sales-Plays tatsächlich ist. Es ist für die Kollegen einfacher, wenn sie eine klare Struktur haben, um sich durch die Gespräche zu manövrieren, z.B. Was ist wichtig zu wissen? Was kann man präsentieren? Wir haben außerdem unser CRM angebunden, damit wir automatisiert den Status vom Editor oder von der Opportunity mit einbringen können und so noch schneller die richtigen Inhalte für die richtige Phase zur Verfügung stellen können.
Axel Capalbo:
Insofern können wir zusammenfassen, dass wir tatsächlich mehrere Methoden auf so einer Plattform etablieren können, wenn wir diese operative Stringenz durchziehen: Auf der einen Seite haben wir die Möglichkeit eines Lernmoduls. Das wäre eher das schulische Lernen, aber eher im Rahmen eines Selbststudiums. Auf der anderen Seite haben wir eher einen praxisbezogenen Ansatz, der realisierbar ist, und zwar genau diese Sales-Kits und Sales-Plays, diese Leitfäden, die es auf einen Blick und innerhalb von wenigen Mouse Scrolls ermöglichen, sehr schnell zur Tat zu schreiten, selbst wenn es sich um eine neue Kampagne handelt.
Und dann haben wir noch den zweiten Baustein: die Adoption. Wie können wir die Vertriebsteams dazu bringen, sich nicht nur mit diesen, durch das Marketing bereitgestellten, Unterlagen auseinanderzusetzen, sondern diese gezielt einzusetzen? Bei diesen Methoden, die wir beschrieben haben, könnte man davon ausgehen, dass im Idealfall alle Vertriebsteams und alle Vertriebskollegen konsequent diese neuen Wege nutzen, die sich durch eine operative Stringenz ergeben.
Aber in der Praxis, und das kann ich anhand meiner anderen Kunden bestätigen, ist es ähnlich wie bei der Adaption einer Innovation. Es gibt die sogenannten Early Adopter, dann gibt es die Follower und dann folgt die breite Masse, die erst langsam anfängt, daran zu glauben, dass ihnen so ein Werkzeug einen Mehrwert bieten kann, weil sie es gewohnt sind, auf ihre bereits vertrauten Methoden zurückzugreifen.
Michiel, wie war das eigentlich bei CRIF? Gab es bestimmte Testimonials oder bestimmte Events, die es ermöglicht haben, nicht nur die Lösung als solche zu bewerben, sondern vielmehr die Optimierungen, die sich daraus ergeben haben?
Michiel Rudolph:
Wie gesagt, wir sind mit einer relativ kleinen Mannschaft gestartet, die recht viele Kunden zu betreuen hatte. Und dadurch haben wir dieser Gruppe die Arbeit um einiges erleichtert und sie schneller gemacht. Das hat sich im Unternehmen rumgesprochen. Und es kamen andere Kollegen aus anderen Teams auf uns zu und haben gesagt, ich möchte auch gerne mal mit dem Tool arbeiten. Gesagt, getan. Die Kollegen sind geonboardet worden und dadurch haben sich ganz neue Use Cases herausgestellt, was für uns im Marketing superschön war und womit wir nicht unbedingt gerechnet hatten. Aber diese Dynamik, die haben wir aufgegriffen, kleine Trainings von den Early Adopters für die Nachzügler gemacht, die sehen konnten, welche Optionen es gibt, was man noch erreichen kann. (…)Wenn die anderen Kollegen erfahren, dass das so gut klappt, springen die auf den Zug auf und versuchen das für sich. Es muss nicht automatisch so sein, dass das in jedem Fall bei jedem Vertriebsmitarbeiter so gut funktioniert. Aber in der Regel sehen wir, dass die Kollegen Spaß dran finden und das gerne ausprobieren möchten.
Axel Capalbo:
Das ist ein entscheidender Punkt, dass es ein vertrautes Gesicht ist, das dieses Wissen vermittelt, z.B. wenn ein Kollege aus demselben Team berichtet. Wenn er sagt, ich habe diese Erfolgsquote erzielt, wirkt diese Neuigkeit tatsächlich viel überzeugender und sorgt für ein aussagekräftiges Argument, um sich wenigstens mit dieser neuen Methode zu befassen.
Ich kann das anhand einiger meiner Kunden bestätigen, die auf diesen Ansatz gesetzt haben. Wenn eine Sales Enablement-Lösung etabliert wurde, driftet der Anbieter dieser Lösung eher in den Hintergrund ab, wenn es um die Wissensvermittlung geht. Dann ist es eher so, dass die Person, die mit dem Lösungsanbieter zusammengearbeitet hat, wie zum Beispiel du, Michiel, in Kooperation mit mir, die Rolle des Haupttrainers angenommen hat. Schritt für Schritt hat sich das Wissen weiter verteilt, zum Beispiel im Fall von CRIF innerhalb dieses ausgewählten Teams. Je nachdem, wer angefangen hat, diese Lösung tagtäglich zu nutzen und eine gewisse Effektivität vorzuweisen hatte, wurde derjenige zum Testimonial. Infolge dieser Erfolgsgeschichten, die intern vermittelt wurden, ist diese Person auf eine eigene Art und Weise ein Trainer für die anderen geworden. Meiner Meinung nach sollte man dieses Train-the-Trainer-Prinzip nicht außer Acht lassen, denn diese Erleichterungen in der Methodik, die sich daraus ergeben, können implizit und hoffentlich auch explizit zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung innerhalb des Unternehmens führen, weil die Arbeit wesentlich erleichtert wurde. Das kannst du sicher bestätigen, Michiel, wenn du an deine Gespräche mit deinen Kollegen aus dem Vertrieb zurückblickst.
Michiel Rudolph:
Ja, absolut. Früher war es so, dass wir im Marketing oft die Anfrage bekamen: Kannst du mir mal dieses Produktblatt schicken? Oder stell mir doch diese Präsentation mal zur Verfügung. Das war mehrmals in der Woche der Fall, was uns im Marketing davon abhält, unsere normalen Aufgaben zu erledigen und Sales davon abhält, seine Vertriebstätigkeit zu erledigen. Jetzt kommt diese Frage gar nicht mehr auf. Die Kollegen können sofort loslegen, haben alle Unterlagen parat und das macht natürlich glücklich.
Axel Capalbo:
Da sieht man: Der Prozess der Wissensvermittlung ist keine einmalige Sache. Es ist ein Begleitprozess, der organisch bleibt. Allein aufgrund der verschiedenen Lerntempi, die jeder Einzelne an den Tag legt, wenn es darum geht, sich mit einer neuen Technologie auseinanderzusetzen, oder allgemein mit neuen Arbeitsmethoden und Arbeitswegen, die der eine oder andere Kollege für sich ausgearbeitet hat, die für das ganze Team förderlich sein können.
All die ganzen Methoden, die wir gerade in den letzten Minuten besprochen haben – sei es die Lernphase, seien es Sales-Plays, sei es dieser interne, kontinuierliche Austausch – sorgen dafür, dass man am Ende nicht nur darauf beschränkt ist, mit irgendeinem Tool oder mit bestimmten Funktionen ausgestattet zu werden, sondern sich darauf aufbauend das Training anschließt. Und das Training dient einerseits dem Onboarding, aber andererseits dazu, die ersten Schritte zu machen.
Was sich an das Training anschließt, ist das sogenannte Coaching. Das ist dieser kontinuierliche Aufbau auf dem, was sich als Standard etabliert hat – mit immer neuen Szenarien, mit immer neuen Möglichkeiten, um zu sehen, wie man Optimierungspotenziale aufdecken und somit die gesamte Teamperformance des Vertriebs verbessern könnte? Wie könnte man gleichzeitig nachweisen, dass die Arbeit aus der Marketingabteilung zielgerichtet und produktiv ist?
Da kommen wir zum letzten Aspekt der operativen Stringenz, nämlich zur Förderung. Wie kann man nachweisen, dass das, was bisher etabliert wurde, funktioniert? Wie lässt sich aufdecken, dass noch Optimierungspotenziale bestehen?
Michiel Rudolph:
Ich habe anfangs schon gesagt, dass wir durch Einführung der Tools die Ramp-Time verkürzen wollten: Man kann relativ einfach im CRM sehen, ob man das geschafft hat oder nicht. Das sind ganz einfache KPIs, die sagen, so viele Tage habe ich bis zum Abschluss vom Vertrag gebraucht. Es ist im Marketing so, dass wir sehr viel mehr sehen und für uns mitnehmen konnten, als wir ursprünglich gedacht hatten.
Wir haben inzwischen unsere Präsentationsstruktur umgebaut, weil wir gesehen haben, dass der Kunde als Empfänger, wenn er die Präsentation bekommt, bei einer bestimmten Seite abspringt und nicht weiterliest, was für uns sehr schade ist, weil dadurch viel Arbeit verloren geht.
Wir sehen, dass wir jetzt viel längere Ansichtszeiten für die Präsentationen haben. Das ist auch fürs Management schön zu sehen. Wir stehen jetzt gerade wieder vor einem kleinen Rebranding und da können wir sehr viel aus Sales Enablement-Tools mitnehmen, indem wir nur die Unterlagen rebranden, die auch tatsächlich genutzt werden. Wir können durch die Tools genau sehen, welche Unterlagen verschickt, welche nur intern angesehen und welche gar nicht angeschaut werden. Die Zahl an Manntagen, die wir dadurch intern wie extern einsparen, war dreistellig. Das Thema Förderung bringen wir durch kontinuierliche Jump-In-Sessions weiter, die wir anbieten, damit die Kollegen ihre Fragen zum Tool stellen können. Zum einen, um sie einfach noch effizienter zu machen und zum anderen, um für mich als Lead neue Ideen zu bekommen. Es ist für mich sehr schön, mit den Kollegen zusammenzuarbeiten und das Tool weiterzuentwickeln.
Axel Capalbo:
Das, was du gerade präsentiert hast, ist ein sehr greifbarer Beweis dafür, dass die Etablierung einer Sales Enablement-Software als zentrale Lösung nachvollziehbare Ergebnisse liefern kann. Und da läuft es darauf hinaus: Auf die Relevanz der Business Intelligence bzw. der Analytics, der datengetriebenen Analyse. Die Beispiele, die du gerade genannt hast, Michiel, die beziehen sich vor allem auf die Analyse: Wie performt der Content, der vom Marketing zur Verfügung gestellt und vom Vertrieb in den Vertriebszyklus involviert wurde? Und wie haben die Empfänger auf Kundenseite mit dem Inhalt interagiert? Es ist möglich, eine sehr granulare Analyse durchzuführen. Es wird aber nicht nur auf die Content-Performance-Ebene Acht gegeben, das heißt, wie oft wurde der Inhalt betrachtet, heruntergeladen oder geteilt?, sondern man geht da auch in der Hinsicht etwas weiter, dass man die Performance der Teams bzw. der einzelnen Vertriebler analysieren kann.
Hinzu kommt aber noch eine weitere Ebene, die sich über Teile meines Kundenspektrums erstreckt – sei es die Fintech-Branche, die Security-Branche oder die Großindustrie.
Und zwar, inwiefern sich der Inhalt tatsächlich auf die Umsatzgenerierung auswirkt. Auch dieser Return-on-Investment-Aspekt wird durch ein vorhandenes Business-Intelligence-Modul abgedeckt.
Das sind wiederum eher die Werte quantitativer Natur, die vor allem für die höhere Managementebene relevant sind im Vergleich zur Marketingabteilung, wo es wirklich eher um diese granulare Content-Ebene geht, oder zur Salesabteilung, wo sogar der Performancevergleich zwischen Teams in Frage kommen kann.
Michiel Rudolph:
Bei uns ist es jedoch nicht der Fall, dass wir auf Mitarbeiterebene runterbrechen. Dass wir eine Koppelung an das CRM haben, nutzen wir, um den Vertriebsmitarbeitern die Arbeit zu erleichtern. Sobald sie über das Tool etwas rausschicken, wird automatisch ein Eintrag im CRM erfasst, was die manuelle Arbeit für die Vertriebsmitarbeiter reduziert. Da sehe ich eher den Vorteil, als die einzelnen Vertriebsmitarbeiter zu vergleichen.
Axel Capalbo:
Natürlich, zumal solch ein Direktvergleich in Deutschland aus datenschutzrechtlicher Sicht rechtlichen Einschränkungen ausgesetzt ist.
Die allgemeine Frage kann trotzdem weiterhin bestehen: Wird dieser Vergleich zwischen den Mitarbeitern durchgeführt, um die Competition anzuheizen oder dient das eher der ganzheitlichen Betrachtung, um letzten Endes das ganze Team voranzubringen, anstatt nur einige High Performer. Das ist eine Frage der Mentalität, je nachdem, aus welcher Region der Kunde kommt.
Michiel Rudolph:
Ja, absolut. Du kannst das Tool auch dahingehend nutzen, dass du mit der Training-Coaching-Komponente nachhilfst und nachschulst, wenn du siehst, der eine Mitarbeiter ist vielleicht nicht ganz so erfolgreich in dem einen Produkt.
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